遺失的海尼根

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維持高獲利的藍海策略

紅海策略──以競爭為中心   企業若希望差異化,又要成本領導同時存在,是否有其可能性?如用競爭力公式(競爭力=價值/成本)來看,追求價值的增加,另ㄧ方面在成本面又可以降低,這一向是策略的兩難,常是魚與熊掌無法兼顧,企業必須在兩者做一取捨:若要接受差異化只能提高成本,或接受價格下降,但透過成本大幅縮減以獲利,由這兩種方法中擇一以取得利潤。   上述「紅海策略」困難的取捨出現了,公司究竟要成長、還是要獲利?若要追求營收成長,由於市場競爭者眾,以比較小的毛利換取比較大的數量,不得不接受低獲利的殘酷現實,所謂從薄利到微利到現今的奈利,現在個人電腦及週邊科技產品,都是最好的實例;或是忍受成長限制,在小市場維持獲利,將客戶的客製化做得非常徹底,但由於很難複製,成長空間較少。因此如要營收成長又要獲利成長兩者皆得,不是變成非常困難就是不符實際。   這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考,也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效(S-C-P)分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定,在其中競逐較大的市占率,顯然將是殘酷的存亡賽局。歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼兩位教授所提出之「藍海策略」,是有別於Michael Porter著名競爭策略的另一種思考模式。他們認為產業的框架可能被改變,以創新為中心,將需求有效擴大,使產業的框框變大,產生新的領域,在新的領域中可能都沒有競爭者存在或競爭者寡,因而可有豐厚利潤,企業便得以兼顧成長與獲利。   藍海策略──以創新為中心   「藍海策略」邏輯的最大差別在於,不僅公司營收可以成長,同時獲利也可以成長,最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求,進行有價值的差異化,策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說,「藍海策略」創造最大的消費者剩餘(顧客的效益),同時產生比較大的生產者剩餘(獲利)。   「藍海策略」中最常用的例子是帥奇錶(Swiss Watch,Swatch)。Swatch手錶將原本為計時的理性功能訴求,轉變成時髦的產品,給消費者的印象是有格調並且具有時尚感,有別以往一個人一生只擁有一只瑞士錶,一個人會同時擁有多隻Swatch手錶。此外,Swatch的策略模式定價範圍在30~100美元之間,與瑞士傳統手錶動輒美金數千、數萬元有很大差別。現在,Swatch顧客平均購買年齡在45歲,而不只成年人,年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。也許有人會問,為何亞洲的公司無法模仿Swatch的模式?的確有人模仿,然而不僅在設計,在製造也有其進入障礙。Swatch將瑞士錶原本很多複雜的元件大幅減少,成本也因為製程的簡化(例如不用螺絲,改用雷射銲接)而大幅下降,即使Swatch在瑞士生產,仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造,創造需求,加上在成本方面,透過整個元件數量減少,與流程的創新,即使與亞洲廉價勞工競爭,仍具競爭力,這便是「藍海策略」的主要精髓。不像「紅海策略」中,若欲成長則需忍受很低的獲利率,反之,欲維持穩定的獲利力則必須犧牲成長,「藍海策略」的精神在創造有效需求,並將整體成本下降,使成長及獲利兩者得兼,此兩者的差別馬上得以突顯。   對亞太企業的啟示   「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢?台灣企業通常追求的是成本的優勢,但因策略同質化與競爭加劇的結果,使得利潤逐漸降低,在過去利率不高,股東對報酬的要求較低的情況下,尚可生存。但在全球化的潮流下,產品若無法差異化,會落入所謂「紅海策略」的流血競爭,最終將使大家均無利可圖。反觀「藍海策略」的邏輯,在於追求還沒有被開發的市場,以及尚未被創造的需求,只要能適當的掌握市場需求的趨勢,便能轉為企業成長的契機。除了Swatch之外,例如卡拉威(Callaway)針對非高爾夫玩家改良球桿,將球桿頭加大,吸引了原先視打高爾夫球為畏途而改打網球的人。要能夠使「藍海策略」成功,要遵循幾個原則──首先就是要將顧客較不重視的功能加以消除或簡化,例如太陽馬戲團,將有道德爭議、成本又高的動物表演項目取消,如此一來,就能夠大幅度地降低成本;另一方面,就是要將客戶重視的需求,加以提升或創造,例如多普達(Dopod)的手機,同時結合PDA及MP3的功能,造成有價值的差異化。   由於差異化需要成本,因此對消費者若沒有價值,差異化對企業來說反而是一種負擔。「藍海策略」同時能降低成本,又能提供顧客更高的效益,進而創造新的需求,成為企業獨特的優勢,形成與競爭者間的競爭優勢,在價格上卻更加的實惠,使企業能獲取更高利潤。「藍海策略」對台灣廠商的啟示是:究竟一昧追求成本的降低畢竟有其極限,而廠商間缺乏差異化的結果,消費者將無從感受產品的獨特價值。台灣廠商應依循「藍海策略」的邏輯,去除客戶不需的功能,在成本降低之餘,重視顧客未被滿足的需求,還要能為顧客提供更高的價值。另外對台灣的科技業者來說,應該思考的是其所研發的產品技術或功能,到底對顧客是否真正產生價值?如果沒有價值,對公司來說反而是一種成本。比方三星(Samsung)的手機,其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異,但卻能有其特殊的設計與訴求,例如專業人士所需的高階手機,以及女性消費者喜愛的粉餅機,因此客戶願意付更高的價格去購買。由此可知,台灣廠商對產品設計應有的思考,不是要盲目地囊括所有的功能,或追求成本最低,而是要從顧客的眼光(customer insight)來深入瞭解,區別什麼是客戶真正重視的因素,而什麼是客戶並不在意的。對於客戶重視的部份,廠商要提供和競爭者很明顯的差異化,而客戶不在意或看不到的部份,便可利用共同的生產平台,藉此達到降低成本又可差異化的優勢。   在未來全球化的挑戰下,台灣廠商要學習站在消費者,而非生產者的觀點來思考,並有能力利用最有限的資源,來創造最有效的價值。「藍海策略」一書在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍,固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業,例如三星與樂金(LG)的發展模式,但台灣企業多屬中小規模,韓國的經驗不見得能夠複製,也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當效法的是韓國企業善用「藍海策略」的觀念,從顧客觀點著手,進一步掌握台灣自身的優勢,在國際市場中尋求切入點,同時發展價值創造與成本降低的效益,相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中,將有機會扮演舉足輕重的角色。
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