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遺失的海尼根
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關於遺失的海尼根... 疑惑的中年男子默默的 織夢-築夢-圓夢
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管理者如何建立信任感

《商業周刊》問(以下簡稱問):你在書中指出,信任是當代企業重要的「資產」,那麼又該如何評量這個資產所創造的價值? 史布萊格爾答(以下簡稱答):信任可以創造一樣非常重要的企業能力,就是應變的速度。越來越嚴苛的國際競爭條件只認得兩個字:速度!「速度經濟」(economy of speed)就是本世紀的商業象徵。速度對於創新、生產時間、物流過程、出貨安排越來越重要。時間必須投資在顧客身上,而不是作業流程上。當企業主或管理者,相信他們的員工可以按著他們的方法去解決問題,他們的企業通常會在速度的競爭當中勝出。而從一家企業常常在速度的競賽當中失敗,你去檢視他們的企業,通常也可以發現當中信任的文化很薄弱。 問:如果企業希望型塑其內部的信任文化,有什麼關鍵條件必然要擁有? 答:最重要是把員工當成每一個個體,而非集體沒有臉孔的人來看待。 問:要管理者多給員工空間、減少限制,說來容易,做起來很難。 答:減少限制,並不是說公司不能有制度與規定。所有的規定都總是會出現必要的例外,既然如此,為何要浪費時間透過系統、透過層層管制與處罰,去規定員工一定要九點上班、六點下班,為何不能從績效去規範他的結果? 許多人以為信任與規範是衝突的,其實未必。規範如果能夠清楚詮釋背後代表的企業目標,形成團體的共識,規範反而能夠建立企業內部的信任感。只不過,許多企業的規定究竟是所為何來?跟企業目標有何關連?恐怕是許多管理者自己也答不上來的,那些規定甚至是作繭自縛,讓企業的活力彈性與創意都大為減少,實在是老闆與員工雙輸的決定。 大部分管理者問題是信任太少 問:你輔導過許多股票上市公司,你所觀察到的管理階層,「信任」是一件容易的事嗎? 答:的確不容易。大部分管理階層的人的問題都是信任太少,而非過度信任員工。每當他們想要相信員工、略略放手,他們就會擔心事情失控;當他們放鬆韁繩時,他們常感覺企業馬車要往一個錯誤的方向跑去。事實上,這是一種錯覺,而且通常韁繩也只放了一點點。 問:你看過哪些「信任型」的領導者? 答:西南航空的總裁賀伯凱樂(Herb Kelleher)。有一個例子可以表現他的領導風格:有一年,西南航空的副董事長拜倫(Gary Baron)打算執行旗下清潔服務部門一項金額高達七億美元的重整計畫。拜倫只給了凱樂三頁的簡報,而凱樂只花了五分鐘看一下報告,然後點頭說:「放手去做吧!」這是高度的信任,而信任的結果則是一項成功的組織改造,以及兩人之間更深的「信任正循環」。好的信任型領導者,都懂得創造這種信任正循環,就是,信任部屬、給他更大的權力與責任感↓部屬因為得到信任與尊重,更加努力與自發的把事情做好↓部屬事情做得好,得到主管更深的信任 ……。 問:你在書中提到,不怕受傷的韌性,是創造信任重要的基礎。不過,怕不怕受傷是一種心裡狀態,即便一個人想要不怕,也未必就真的能突破心理障礙。解決之道在哪裡呢? 不信任,恐懼的事情反而發生 答:不妨換個角度想:如果你不信任、如果你怕自己受傷害、如果你控制得太厲害,最後,你最害怕的事情,反而都可能發生。不信任,就像一種自我預言;你越怕別人犯規,管得越嚴,別人就越可能犯規。不信任就像一根低桿子,設在那裡,等著大家去把它碰倒。 問:什麼樣形式的信任關係,是二十一世紀企業面對最大的挑戰? 答:我覺得電影產業,很能詮釋現代企業需要的信任關係——好萊塢那些電影製片人員:他們隨時都有新的組合,人員來自四面八方、各個國家;他們要很快的建立拍片團隊的工作默契與方法,在短暫時間拍出一部賣座電影。沒有信任作為連結,工作無法達成。當然,這種形式團隊的信任,也需要建立在共同的知識與透明的資訊上。 如何建立「立即的信任關係」,將是二十一世紀企業與工作者面對全球化競爭,非常大的挑戰。以往,信任是可以透過時間慢慢醞釀出來;現在我們則有越來越多機會,必須學習去信任一個素未謀面的同事,將他視為可信賴的工作夥伴,才有可能快速的達成工作目標。 未來企業從原本發跡的地方拔根而起,飄移到世界不同地區,將會越來越普遍。我們的工作環境,不再容許我們安定於一個地方或歷史悠久的傳統,這種改變既是時間,也是空間的變化。陌生人在我們每天的生活、工作扮演的份量越來越重,而「信任」是協助我們跨越這種挑戰的重要能力。只不過,並非每個人都準備好這種能力。
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