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遺失的海尼根
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關於遺失的海尼根... 疑惑的中年男子默默的 織夢-築夢-圓夢
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執行力—填補管理最大的黑洞

策略雷同,績效為何大不同? 執行力到底重不重要﹖我們看到滿街的便利商店,只有7-Eleven一支獨秀;滿街的咖啡店,只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同,但績效卻大不相同,道理何在﹖關鍵便在於執行力!雖然許多企業的成功能歸功於策略創新(strategic innovation)、新的經營模式(business model),創造出和競爭對手之間的差距,但若執行力不夠,一定會被模仿者追上。台積電即是以執行力甩開競爭對手的例子,晶圓代工是偉大的策略創新,但競爭者隨即跟進,競爭的重點不再是經營模式,而轉移到良率上。就像六個標準差的運動一樣,良率的改善是一滴一點累積的工夫,日久見真章。誰都知道要增加良率,但和競爭者的差距就在執行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮,書中提到不少案例,例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執行力而失敗。全錄在策略轉折點上,選擇了和IBM轉型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solution provider),也將IBM的財務長挖來當執行長,但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力,最後終於以失敗收場。 國外靠執行力最成功的例子是華爾商場(Wal-Mart),百貨業在美國早就是成熟的產業,照波特的五力分析,那是無利可圖的產業。但是,華爾商場的創辦人華頓(Sam Walton)開始從鄉村包圍城市,一點一滴累積和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失,華爾商場就比競爭者少了一個百分點,這樣的成果和3%的淨利相比,真是貢獻可觀,這就是執行力的具體表現。除此之外,華爾商場還利用集中發貨倉庫,每天都提供低價商品(everyday low price),還有全國衛星連線的管理資訊系統等等,華爾商場便以這些看似平淡無奇的管理手法,創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中,沒有任何公司能成功地模仿華爾商場,成功之道無他,唯執行力而已。 不想失敗,就看《執行力》 許多公司的失敗常可歸因於執行力不佳,策略、願景一大籮筐,卻光說不練,通通流於「口號管理」。這些公司沒有將策略、願景落實到目標、戰術上,也未能將目標、執行方法列出里程碑,然後根據達到的程度訂定賞罰標準。也因此,往往產生了「組織末梢神經痲痹症」。畢竟,帝力於我何有哉!愈到基層,公司策略愈不痛不癢,公司整頓,只有上層經理是流水的官,會被砍頭走路,基層員工是鐵打的兵,頭一低,鋒頭過了,又是好漢一條,仍是我行我素,這就是執行力落敗的表徵。許多老闆都說:「是呀!可是又能怎麼辦呢?」看本書,就能提供一些解答。 本書作者之一的包熙迪出身於奇異公司,為奇異執行長接班候選人之一,還沒接到班,就先到聯合訊號(AlliedSignal)擔任執行長,再擔任漢威聯合(Honeywell International)公司執行長,管理經驗豐富,書中依稀可以看到奇異公司前任執行長威爾許(Jack Welch)的身影。包熙迪根據他豐富的管理經驗,提出建立組織執行力的要則,這些要則看似老生常談,但深入研究,卻非常發人深省,在關鍵決策時刻會發揮臨門一腳的功用,下面便闡述本書的要點。 讓執行力融於企業文化中 首先,執行力的關鍵在於透過組織影響人的行為。譬如台塑企業有五萬員工,如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程,將工作做得更好,老闆的交代自然能夠徹底執行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自願多用心,將工作執行得更好?關鍵就在文化、用人,和組織程序。 組織要有執行的文化,但很多組織充滿了thinkers,對於公司決策不是打折扣,就是找理由說太困難了,達不到。再不然,就是不仔細用心去想如何照顧細節,稀里呼嚕隨便交差了事。有執行力的公司,員工一定「用心」去做事情.講究速度、細節和紀律。以極端的例子來看,老闆早上交代的事,下午不做出來不會回家。 此外,在文中第三章提到有執行力的公司一定有追根究柢的文化。企業問題層出不窮,下焉者,躲避問題,等到問題更大時再來解決;中焉者,解決表面問題;上焉者,找出問題的根源,再依次解決。有執行力的公司則會透過坦率的溝通,將問題的核心找出來,再加以解決。這一點在第三章中,特別強調執行長問問題的技術,透過一針見血的問題,執行長才能追根究柢解決問題。 為了要培養執行力的文化﹐公司執行長不是像《從A到A+》中無為而治、群龍無首的執行長,而要親身參與公司的運作,對於公司營運細節要了解得愈多愈好,國內成功企業的執行長無一不是對本身業務知之甚詳。 此外,最重要的是將公司的獎勵制度和執行力連結起來。假設公司將經理人員的執行力分為ABC三級,接下來,公司一定要破除情面,拉大三者間的獎賞差距,這樣才能培養出有執行力的文化。然而,大多數公司的老闆礙於人情,獎賞都是靠老闆的好惡,長而久之,員工只知巴結上級,就不會重視績效了,所以,執行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。 還要用能「執行」的人 有了執行的文化,還要有能執行的人,因此,用人成為執行長的主要工作。但是,用人不是全部用最好的人,而應該有互補的才能。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ的最佳組合可能是125,但其中變易數最好是10,EQ則至少要125,各項管理能力(領導、協調、決策、溝通、判斷、創新、穩重等)各有平衡。執行長如何評估個人能力、教導個人執行能力,是公司總體執行力的關鍵。 國內高科技廠商前幾年,熱中於國外購併,殊不知國外購併是執行力要求最高的管理活動,其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家IC設計廠商購併國外同業,希望能整合兩家公司的晶片設計,成為SOC(system on a chip)。這家公司的策略正確,但購併之後,人員流失,新產品延遲推出,完全達不到原來的期望。由於沒有能執行購併後整合的高階經理,所以許多公司的國外購併均以失敗收場。 本書一再強調執行長對於下屬的執行能力絕對沒有打折的空間,不對就換人,這一點,又得靠執行長的情緒韌性。至於如何將對的人擺到對的位置,看似簡單,本書卻有許多超乎常理的例子,值得讀者細細體會。例如常見的「組織侏儒症」,便可以在本書找到藥方。 所謂「組織侏儒症」指的是組織中主管怕被下屬取代,所以雇用的手下一定會比自己差,因此,總經理雇的副總經理一定較總經理差,副總雇的協理又差一截,一層一層因循下去,組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經理人。在第六章中,作者詳述在「管理資源評估」的運作機制下,組織侏儒症不會產生。第六章所提到的許多人事案例,解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法,不看本書,對於經理執行力的評估,便得不到精髓。 第六章亦強調人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程,不單是看過去的績效(這是大多數人事經理的通病),而是要看經理人員的能力能否配合公司未來策略的需求,例如:公司要採取以外包為降低成本的手段,就需要有採購能力的人才。因此,在未來策略的指導下,公司先推估出未來所需要的管理能力,再評估現有高階經理的能力,將他們分列為有潛力、OK、或有待改進三級,未來的晉升就有章法可循了。這種做法和國內大部分公司將人事功能視為間接費用,為不得不發生的成本的觀點,大異其趣。 改善組織流程,競爭力才能提升 有了執行的文化,有了執行的人才,下一步就是將執行的精神落實到企業的組織程序中。本書一直強調組織程序的重要,有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心流程。 企業要基業長青,追根究柢,最重要的還是企業的能力是否能勝過對手。而企業的能力就來自於組織流程(processes)。企業乃是透過組織流程,將企業的資源,例如人力、財務資源等轉換成組織的能力。因此,組織流程成為企業競爭力的決定因素。 組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。企業透過一系列活動創造價值,組織流程就是進行這些活動的方式。例如組織必須要做售後服務的活動,以賺取顧客的終身價值,如何做售後服務是一個過程,服務人員如何回答顧客抱怨、如何對顧客進行技術指導等,都是一套套的過程。這些過程可以是明文規定的標準作業流程(standard operating procedures),也可以是固定習慣的做法。做法不同,結果也不同,當這些過程形成一套制度後,組織的能力和績效也於焉產生。 以台塑集團為例,降低成本是台塑集團的獨特能力之一,台塑設立了環環相扣的採購流程,生產排定流程、資財管理流程,成就了成本領導地位。再看諾基亞(Nokia),新產品的發展流程就像是爵士樂團,新產品的發展小組中,有任何人的創新起了調之後,其他成員即配合其基調共同發展,這種新產品發展流程便和由上而下的流程大為不同。 組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業層次,可稱為「作業性流程」,例如員工請假流程,出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程,對組織的績效有較大的影響,例如顧客關係管理流程、供應商管理流程、知識管理流程等,這些流程可稱之「功能性流程」,和各功能部門例如行銷、生產、研發等有關。美國大型公司通常將公司過去的經驗、智慧落實到各項流程中,這些流程就構成標準作業程序。 最高層次的流程是策略流程,包含策略的形成流程和策略的評估流程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執行力的關係。策略是公司未來發展的指南,再加上企業決策有環環相扣的特性,上層策略就決定了執行策略的行銷、生產和財務方案。雖然策略和企業決策環環相扣,但是策略一定要簡單,一頁就要能講清楚。最重要的是要有策略基石,所謂策略基石就是所要執行之策略的策略重點,由策略重點去導出各式各樣的執行方案。台塑企業的策略基石就是提高設備利用率,一點一滴降低成本;台積電的策略基石就是以先進製程的良率提高客戶服務水準,再尋求產能利用率的提升。 國內公司常認為策略不重要,只要產品選對,用全力去衝,策略目標即可達成,因此策略通常虛應故事,由幕僚去寫,到了策略會議再說如何做得更好,便交差了事。這種策略是無法執行的,形成之後只能束之高閣堆灰塵。本書強調:策略的形成不能假他人之手,一定要是經理人員的傑作。還要根據策略擬定營運計畫,環環相扣,邏輯上緊緊連貫,形成一套策略體系,這才是「有執行力」的策略形成流程。 痛下針砭,是本真正有用的書 本書針對一般公司執行力不彰的現象痛下針砭。執行力不彰的現象在國內公司屢見不鮮,是組織的通病,但國內有些公司治執行力不佳的病症,卻是用恐怖管理(management by fear)。這些公司先設定較高水準的目標,然後只問目標、不問手段,並將無法達到目標的經理毫不留情地開革,反正要升官的人多的很。經理人天天戰戰兢兢,生活在老闆的壓力下,這種恐怖管理雖然可以提升執行力,但是老闆必須事事躬親,老闆一不在,員工執行力立即打折。在這類公司中,通常老闆的執行力,就是組織的執行力。 這和本書中建立執行力文化,培養管理才能,選才適所,再建立以流程為基礎的組織,以維持長久的組織執行力,實有天壤之別。其實,這就是許多企業無法躍上國際舞台的真正原因。 當然,本書的作者經驗集中於奇異電器等大公司,在國內使用上還要加以調整,但是,要成為國際級的公司就要有國際級的管理。建立文化、制度、流程,集眾人之力打造公司,都是不可或缺的管理要務。此外,全書一直強調坦誠的溝通是建立執行力的基石,無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。這一點,在天天承體上意,內鬥內行、外鬥外行的組織是不可能達到的境界,因為執行力會互相抵消,無法建立起來。 和《從A到A+》這本書來比,本書顯然實用的多。《從A到A+》的書中所研究的十一間公司,的確有風光的十五年,但在以後的期間,績效不再。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、克羅格(Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效,從A+回到B。當這本書所挑選的樣本有問題時,結論是否可以採信?無怪乎《執行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A到A+》。
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